Kundenorientierte Unternehmensführung – Strategie statt Aktionismus

ManfredBruhn_160x160Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Man­fred Bruhn von der Uni Basel rief beim Swiss CRM Forum 2015 dazu auf, Kundenorientierung nicht nur als Marketing-Massnahme zu begreifen, sondern die Unternehmensführung grundsätzlich darauf auszurichten. So könnten echte und erfolgreiche Innovationen geschaffen werden.

Die Ausgangslage ist nach Ansicht von Prof. Bruhn unstrittig: Produkte und Services sind austauschbar geworden. «Das ist eine Todsünde im Marketing», sagt er. «Das erzeugt nicht nur eine Marken-, sondern auch eine Margen-Erosion. Die Unternehmen müssen heraus aus der Commodity Falle.» Als Lösung präsentiert sich Differenzierung durch Service. Drei Viertel aller Erwerbstätigen in der Schweiz arbeiten schon in der Dienstleistungsbranche. «Wir sind eine Dienstleitungsgesellschaft», so der Professor. Mehr und besserer Service werde durch moderne Technologien heute ermöglicht. «Wichtig ist dabei, dass Digitalisierung nicht das Ziel, sondern nur das Mittel zum Zweck ist.»

Die Konzepte für entsprechende Kundenprogramme sollten inzwischen eigentlich in allen Unternehmen stehen. Herausforderung sei es aber, sie in die Praxis umzusetzen. Da gäbe es einige Stolpersteine. Ein klassischer Fehler wäre es zum Beispiel, die technische Interpretation überzubewerten. «Es geht nicht nur darum, entsprechende Tools zu implementieren. Ausserdem darf man sich nicht mit blosser Touchpoint-Kosmetik begnügen.» Lippenbekenntnisse zu Kundenorientierung gäbe es schon genug. «Wir sind kundenorientiert gehört meiner Erfahrung nach zu den häufigsten Lügen, gleich nach ich liebe dich und ich rufe dich an». Für wahre Kundenorientierung muss das Mind-Set im Unternehmen von oben nach unten angepasst werden. Die Stolpersteine erfüllen ihre Funktion zuverlässig: «Sechzig Prozent alle CRM-Projekte enttäuschen die in sie gesetzten Erwartungen – trotz zum Teil sehr hohen Investitionen», referiert Manfred Bruhn. Es reiche eben nicht, das alte Geschäftsmodell auf die neuen Medien zu transferieren. «So etwas ist oft purer Aktionismus, mit dem man bestenfalls eine marginale Transformation schafft. Eine Taxi-App, die lediglich die alte Funkzentrale ersetzt, wirkt wenig beeindruckend im Vergleich zu einer wahrhaft disruptiven Innovation, wie sie Uber mit seinem grundsätzlich neuen Geschäftsmodell geschaffen hat. Disruptive Innovation sei für ihn ohnehin ein Anwärter auf die Wortschöpfung des Jahres», sagt der Experte.

Die Phasen der Unternehmensführung

Das Thema Kundenorientierung wird nach Bruhn auf mehreren Ebenen diskutiert: Die Führungsebene kümmert sich dabei um Geschäftsmodelle, das Management um Kundenprogramme und das Frontoffice um die konkreten Kundeninteraktionen. Als strategischer Ansatz ist Kundenorientierung seit Anfang der Neunzigerjahre ein Thema. Damals wurde belegt, dass es wirtschaftlich lukrativer ist, bestehende Kunden zu halten, als beständig neue zu gewinnen. Entsprechend wurden Kundenbindungsprogramme ins Leben gerufen. Inzwischen vertieft sich die Kundenorientierung immer weiter.

Seit der Jahrtausendwende spricht man von Beziehungsorientierung, seit zehn Jahren von Netzwerkorientierung und seit 2010 entwickelt sich langsam ein Trend zur Valueorientierung. Die Kundenorientierung identifiziert Treiber für die Kundenzufriedenheit, schafft Kundenbindung und – wenn auch die Treiber für Mehrverkäufe gefunden wurden -  wirtschaftlichen Erfolg. Die hohe Kunst besteht darin, vor allem die Treiber jener Kundensegmente zu finden, die besonders lukrativ sind.

«Die Beziehungsorientierung geht noch einen Schritt weiter», so Prof. Bruhn. «Hier ist der Kunde quasi ein Investitionsobjekt. Die Kundschaft wird segmentiert und je nach Bedürfnis und Kundenwert unterschiedlich behandelt.» Für unzufriedene Kunden mit hoher Wechselbereitschaft gibt es ein Rückgewinnungs-Management. Zufriedene, aber Abwechslung suchende Kunden werden durch Kundenbindungsmanagement gehalten. (Diese Gruppe macht im Telekommunikationsmarkt zum Beispiel 41 Prozent aus).

«Zukünftig werden wir häufiger auf Netzwerk-Orientierung stossen», so Bruhn weiter. Dabei schliessen sich mehrere Anbieter zusammen und vernetzen sich mit dem Kunden. Die Customer Journey wird hier nicht mehr nur für ein Unternehmen erhoben, sondern über mehrere Firmen hinweg. «Eine echte Fleissaufgabe», sagt Manfred Bruhn. Ein Geschäftsreisender an einem Grossflughafen muss schliesslich erst einen Flug buchen, dann anreisen und gegebenenfalls ein Mietauto zurückbringen, bis er mit dem eigentlichen Personal des Flughafens in Kontakt tritt. All diese Instanzen prägen das Kundenerlebnis mit. Bei einem Value-orientierten Geschäftsmodell schliesslich bemisst der Kunde dem Service einen so hohen Wert zu, dass er bereit ist, dafür zu bezahlen.

«Es geht um eine interaktive, gemeinsame Wertschöpfung», erklärt der Experte. Statt nur für ein Produkt zahlt der Kunde für eine komplexe Dienstleistung, die exakt auf seine Bedürfnisse ausgerichtet ist. Mit dem Verkauf von Neuwagen erwirtschaftet Daimler gerade mal 20%  seines Profits. Financial Services, After Sales und Instandhaltung, der Gebrauchtwagenhandel, Car2Go und Flottenmanagement ergeben die übrigen 80 Prozent. «In Wirklichkeit verkauft Daimler nicht Autos, sondern Mobilität!» Servicezentrierte Geschäftsmodell funktionieren nicht nur im Grossen, sondern auch in der Start-up-Szene. MyMuesli oder Outfittery lassen sich für individualisierte Dienstleistungen bezahlen.

Innovationen statt Me-too

«Basis der Service-Transformation sind innovative Ideen», doziert Bruhn weiter und plädiert für einen viralen Ansatz. «Es reicht, klein anzufangen. Wir haben eine Reihe von Instrumenten, um Kundenbedürfnisse aufzudecken, Ideen zu generieren, Konzepte zu designen, Prototypen zu testen und die Services schliesslich zu implementieren.» Workshop mit Mitarbeitern, Kunden und Partner haben sich etabliert. «Das ist Handwerk», sagt der Professor und empfiehlt den Praktikern schlicht mehr Mut. Versuch und Irrtum seien bei der Entwicklung von neuen Services das Mittel der Wahl. «Es gibt eine Reihe von Impulsen auch in anderen Branchen – man muss sie nur wahrnehmen. Wer sich nur bei Mitbewerbern umsieht, schafft bestenfalls ein Me-too

 

Über den Autor:

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Man­fred Bruhn war Keynote-Speaker am Swiss CRM Forum 2015.

Prof. Bruhn ist Ordi­na­rius für Mar­ke­ting und Unter­neh­mens­füh­rung an der Uni­ver­si­tät Basel. Er stu­dierte von 1970 bis 1974 Betriebs­wirt­schafts­lehre an der West­fä­li­schen Wilhelms-Universität in Müns­ter (West­fa­len), 1977 Pro­mo­tion, 1985 Habilitation.

Von 1983 bis 1995 war Prof. Bruhn Inha­ber des Lehr­stuhls für Betriebs­wirt­schafts­lehre, ins­be­son­dere Mar­ke­ting und Han­del an der EBS Uni­ver­si­tät für Wirt­schaft und Recht, einer pri­va­ten wis­sen­schaft­li­chen Hoch­schule in Oestrich-Winkel.

Seit 1995 ist Prof. Bruhn Ordi­na­rius für Betriebs­wirt­schafts­lehre, ins­be­son­dere Mar­ke­ting und Unter­neh­mens­füh­rung am Wirt­schafts­wis­sen­schaft­li­chen Zen­trum (WWZ) der Uni­ver­si­tät Basel. Seit 2005 ist er zudem Hono­rar­pro­fes­sor an der Tech­ni­schen Uni­ver­si­tät München.

Prof. Bruhn hat zahl­rei­che Publi­ka­tio­nen zu den The­men Stra­te­gi­sche Unter­neh­mens­füh­rung, Mar­ke­ting­ma­nage­ment, CRM, Kon­su­men­ten­ver­hal­ten, Kom­mu­ni­ka­ti­ons­po­li­tik, Dienst­leis­tungs­mar­ke­ting, Non-Profit-Marketing, Inte­grierte Kom­mu­ni­ka­tion, Rela­ti­onship Mar­ke­ting und Mar­ken­po­li­tik ver­öf­fent­licht. Er ist Gut­ach­ter zahl­rei­cher wis­sen­schaft­li­cher Zeit­schrif­ten, z. B. der Zeit­schrift für Management.

 

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