Marketing Leadership

Marketing Leadership – Kundenorientierung, Inspiration und Wille zur Führung

ThomasBarta_250x250Tho­mas Barta war als Mar­ke­ting­ver­ant­wort­li­cher oder Mar­ke­ting­stra­tege in ver­schie­de­nen Fortune-500-Firmen. Als ehe­ma­li­ger  Kimberly-Clark Senior-Marketer, McK­in­sey Part­ner und McKinsey’s Glo­bal Direc­tor for Cli­ent Ser­vices ver­fügt er über ein ein­drück­li­ches Resü­mee und eine lang­jäh­rige Exper­tise in den Berei­chen Mar­ke­ting und Lea­dership. Das Swiss CRM Forum hat sich mit Tho­mas Barta – Keynote Speaker am Forum vom 15. Sep­tem­ber 2015 im Kon­gress­haus Zürich – über Kun­den­ori­en­tie­rung, Inspi­ra­tion und Wil­len zur Füh­rung unter­hal­ten.

Tho­mas Barta, wie steht es der­zeit um das Mar­ke­ting?

Ich stelle fest, dass sich das Mar­ke­ting wäh­rend den ver­gan­ge­nen Jah­ren stark, und zuneh­mend dyna­mi­siert, ver­än­dert hat. Wir befin­den uns heute gewis­ser­mas­sen an einem Schei­de­weg. Die digi­tale Revo­lu­tion gibt  Mar­ke­tern heute zusätz­li­che und wir­kungs­vol­lere Instru­mente in die Hand als jemals zuvor. Auf der ande­ren Seite beob­achte ich, dass der Ein­fluss der Mar­ke­ting­ver­ant­wort­li­chen inner­halb der Unter­neh­men abnimmt. Oder sich wegen immer mehr invol­vier­ten Par­teien im Mar­ke­ting zum Kun­den zuneh­men ver­wäs­sert. Mar­ke­ting­lei­ter in Fir­men sind zwar immer noch mass­ge­bend ver­ant­wort­lich für das Wachs­tum von Fir­men, gleich­zei­tig sind aber über 50% unzu­frie­den mit der Ent­wick­lung ihrer Kar­riere. Ich glaube sehr stark an die Wir­kung und die Macht des Mar­ke­tings. Aber die Rol­len inner­halb der Unter­neh­men haben sich ver­än­dert. Mar­ke­ting­ver­ant­wort­li­che müs­sen sich, syn­chron mit der statt­fin­den­den Evo­lu­tion des Mar­ke­tings, eben­falls ver­än­dern, wenn sie in Zukunft eine mit­ent­schei­dende Rolle in ihren Unter­neh­men spie­len wol­len.

Womit tun sich die heu­ti­gen Mar­ke­ting­lei­ter am schwers­ten?

Die Zuwei­sung der Macht­be­fug­nisse inner­halb der Orga­ni­sa­tion ist, wie bereits erwähnt, eine Sache. Dann sind die viel­fäl­ti­gen Mög­lich­kei­ten der neuen, digi­ta­len Werk­zeuge und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­näle eine grosse Her­aus­for­de­rung. Nicht wenige füh­len sich infla­tio­när her­aus­ge­for­dert und über­for­dert von der Menge an neuen Tools und Tech­ni­ken. Es ent­ste­hen Situa­tio­nen in Unter­neh­men, in wel­chen der 22-Jährige Mar­ke­ter Appli­ka­tio­nen oder Werk­zeuge recht selbst­ver­ständ­lich ver­wen­det, wel­che noch nicht in Ansät­zen exis­tier­ten, als der CMO 22-Jährig war. Und ein Ever­green ist natür­lich, dass inner­halb der Unter­neh­mung der Mar­ke­ter weni­ger Ver­trauen geniesst als das Per­so­nal aus der Finanz­ab­tei­lung, weil seine Pla­nung mehr­heit­lich zukunfts­ge­rich­tet sind. Die Akti­vi­tä­ten und Pro­jekte des Mar­ke­tings las­sen sich in Ihrer Aus­wir­kung oft nicht ver­bind­lich vor­aus­sa­gen. Ein Umstand, wel­cher sich gerade im Ver­gleich mit der rück­wärts­ge­rich­te­ten Pla­nungs­be­ur­tei­lung der Markt­zah­len eines Chief Finan­cial Offi­cers als Nach­teil erweist.

Wel­ches sind die Erfolgs­re­zepte eines heu­ti­gen, erfolg­rei­chen Chief Mar­ke­ting Offi­cers?

Die Rolle des CMOs ver­än­dert sich fun­da­men­tal. In der Ver­gan­gen­heit mach­ten Mar­ke­ting­lei­ter gutes Mar­ke­ting und waren damit erfolg­reich. In der neuen Umge­bung eines revolutionär-digitalisierten Kom­mu­ni­ka­ti­ons– und Kon­sum­ver­hal­tens ist es die Auf­gabe des CMO, die Unter­neh­mung zu einem geschärf­ten und ange­mes­se­nen Kun­den­fo­kus füh­ren. Dies muss und kann ein Mar­ke­ting­lei­ter nicht alleine machen. Viel­mehr geht es darum, Füh­rungs­qua­li­tä­ten zu ent­wi­ckeln, um dem Manage­ment zu hel­fen, die rich­ti­gen Prio­ri­tä­ten rich­tig zu set­zen und um die Kol­le­gen im Unter­neh­men zu mobi­li­sie­ren.  Es geht auf die­sem Level nicht mehr um Werk­zeuge und Stra­te­gien – es geht darum, ob der CMO fähig ist, das Unter­neh­men und seine Mit­ar­bei­ter für die Kun­den­be­dürf­nisse zu begeis­tern. In gewis­ser Weise wird der talen­tierte Mar­ke­ter zum «Cust­o­mer Lea­der».

Sie haben erwähnt, dass sich die Rolle des Mar­ke­tings ver­än­dert. Wie ist das zu ver­ste­hen?

Chief Mar­ke­ting Offi­cers sind heute nur erfolg­reich, wenn sie andere im Unter­neh­men für Ihre Ziele inspi­rie­ren kön­nen. Das bedeu­tet aber auch, dass sie sel­ber inspi­riert sind von dem, was sie tun. Dies ist eine Grund­vor­aus­set­zung dafür, um andere Leute zu über­zeu­gen und mit­zu­reis­sen. Die bes­ten CMOs in unse­rer Stu­die hat­ten  eine klare Vision des­sen, was sie in ihrem Leben und mit ihren Kar­rie­ren errei­chen woll­ten. Sie gehen jeden Tag moti­viert zur Arbeit, um das zu ver­wirk­li­chen, was schon lange in ihren Ideen und Visio­nen vor­han­den ist. Sie sind sich sehr im Kla­ren dar­über, dass ihr täg­li­ches Ver­hal­ten grosse Inspi­ra­ti­ons­quelle für andere ist. Und das machen sie gut. Einige inspi­rie­ren durch ihren Opti­mis­mus und ihre Ener­gie. Und davon zei­gen sie viel. Andere wis­sen, dass ihre Lei­den­schaft für «Bran­ding» inspi­rie­rend auf andere wirkt. Und schü­ren die­ses Feuer bei wei­te­ren Per­so­nen. Mar­ke­ting Lea­ders inspi­rie­ren durch ihre Aus­strah­lung und Lei­den­schaft.

 

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