Digitale Trans­­­formation

Re-imagining the Future of Markets

Dr. Erich Joa­chimst­ha­ler

Vor eini­gen Wochen starr­ten wir wie gebannt auf den Fern­se­her, als Usain Bolt drei Gold­me­dail­len gewann. Den schnells­ten Läu­fern der Welt vor­aus und mit einem Lächeln der Kamera zuge­wandt, ging die­ses Bild um die Welt. Mühe­los schien Bolt die­ses Ren­nen zu füh­ren und dabei Spass zu haben.

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Bild: Jamaica’s Usain Bolt © com­pe­tes with Britain’s Chi­jindu Ujah (L) and Canada’s Andre De Grasse in the Men’s 100m Semi­fi­nal during the ath­le­tics event at the Rio 2016 Olym­pic Games at the Olym­pic Sta­dium in Rio de Janeiro on August 14, 2016.   (Photo credit should read OLIVIER MORIN/AFP/Getty Images)

In der Tat ist die­ses Bild eine gute Meta­pher für das, was im heu­ti­gen Busi­ness in der Schweiz und welt­weit geschieht. In vie­len Bran­chen ist zu beob­ach­ten, wie eine neue Gene­ra­tion von Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten sich nicht mehr alleine damit zufrie­den­gibt, nur im Wett­be­werb zu ste­hen, son­dern ver­sucht, über den Wett­be­werb hin­aus zu den­ken.

Diese Füh­rungs­per­so­nen ste­chen aus der Masse her­vor, weil sie die Zukunft der Unter­neh­men und Indus­trien von einem neuen Blick­win­kel aus betrach­ten. Sie defi­nie­ren neue Kun­den­werte, for­men Kun­den­er­war­tun­gen um und trans­for­mie­ren Orga­ni­sa­tio­nen und Geschäfts­mo­delle.

Es scheint ihnen leicht zu fal­len, die eta­blier­ten Markt­teil­neh­mer sowie den Sta­tus Quo her­aus­zu­for­dern und dabei Spass zu haben. Sie leh­nen tra­di­tio­nelle Vor­stel­lun­gen des Busi­ness’ oder des indus­tri­el­len Modells ab. Dies gilt auch für Erfolge, wel­che aus der Tra­di­tion von Ver­bes­se­run­gen und Opti­mie­run­gen resul­tie­ren. Diese Füh­rungs­kräfte stre­ben danach, Unter­neh­men in Bezug auf Umfang und Trag­weite mit einer noch nie dage­we­se­nen expo­nen­ti­el­len Geschwin­dig­keit auf­zu­bauen.

Wer­fen Sie nur einen Blick auf die glo­bale Auto­mo­bil­bran­che als illus­tra­ti­ves Bei­spiel dafür, was sich dort und in allen ande­ren Indus­trien oder Kate­go­rien zur­zeit abspielt (Abbil­dung 1).

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Abbil­dung 1

In der obe­ren rech­ten Ecke, sehen Sie einige berühmte Tech­no­lo­gie­un­ter­neh­men von heute. Diese Unter­neh­men stel­len heut­zu­tage die dis­rup­tive und töd­li­che Kraft der glo­ba­len Auto­mo­bil­in­dus­trie dar. Jedes ein­zelne die­ser Unter­neh­men hat eine andere Ein­stel­lung oder Vision, was die Zukunft der Auto­mo­bil­bran­che betrifft, und jedes die­ser Unter­neh­men geht einen ande­ren Weg.

Obwohl Apple und Google keine Absicht haben, Autos zu bauen, haben sie eine Vision davon, wie Men­schen in der Zukunft von A nach B kom­men wer­den. Uber kon­kur­riert zwar mit Taxis und Limou­si­nen, besitzt aber selbst keine Autos und beschäf­tigt keine Fah­rer. Tesla strebt danach, Autos en masse zu pro­du­zie­ren, lehnt jedoch jede tra­di­tio­nelle Ein­stel­lung zu Mar­ke­ting oder zum Ver­kauf ihrer Autos ab. Jedes die­ser Unter­neh­men hat eine andere Stra­te­gie, um die Erträge der zukünf­ti­gen Auto­mo­bil­in­dus­trie ein­zu­fan­gen und Mobi­li­tät neu zu defi­nie­ren.

So wie Usain Bolt auf einem neuen Level zu kon­kur­rie­ren scheint, so tun es diese Her­aus­for­de­rer. Apple und Google haben so viele liquide Mit­tel in ihrer Bank, dass sie die drei gröss­ten ame­ri­ka­ni­schen Auto­her­stel­ler kau­fen könn­ten, ohne ein Dar­le­hen auf­neh­men zu müs­sen, und sich zugleich noch ein wei­te­res Auto­un­ter­neh­men als zusätz­li­chen Bonus leis­ten könn­ten. Die Markt­ka­pi­ta­li­sie­rung von Uber stieg von USD 13 Mrd. auf nahezu USD 70 Mrd. an. Mit die­sem Geld­be­trag könnte Uber BMW kau­fen und es wür­den dabei immer noch USD 20 Mrd. übrig­blei­ben.

Auch wenn dies nun ziem­lich weit her­ge­holt scheint, könnte ich aber die glei­che Situa­tion mit fast jeder ande­ren bedeu­ten­den Indus­trie oder Kate­go­rie beschrei­ben. Warum pas­siert das?

Linea­res ver­sus expo­nen­ti­el­les Den­ken

Das Pro­blem ist, dass eine grosse Anzahl der heu­ti­gen Füh­rungs­kräfte nur dar­auf fokus­siert, das Kun­den­er­leb­nis zu ver­bes­sern oder Kun­den­ori­en­tie­rungs­in­itia­ti­ven quer durch die Orga­ni­sa­tion zu schie­ben. Sie fer­ti­gen eine Karte von soge­nann­ten «Cust­o­mer Jour­neys», Touch­points und Shop­ping­pfa­den an, wel­che von Single-Channels bis hin zu Multi– und Omni-Channels rei­chen. Sie lan­cie­ren neue Mar­ken, gege­be­nen­falls sogar in Kon­kur­renz zu ihrem Kern­ge­schäft, oder posi­tio­nie­ren und reb­ran­den ihre Marke neu. Zwar for­dern Markt­händ­ler die Kon­trolle über alles Digi­tale, spre­chen über pro­gram­ma­ti­sche Inhalte, Appli­ka­tio­nen, Big Data, AR und VR, ste­cken dage­gen aber ziem­lich tief in den Stra­te­gien des Digi­tal Mar­ke­tings, der Wer­bung und des CRM fest.

Ande­rer­seits lan­cie­ren Füh­rungs­kräfte digi­tale Trans­for­ma­ti­ons­ver­su­che und set­zen Unter­neh­mens­tech­no­lo­gien ein, um die Infra­struk­tur auf­zu­wer­ten. Unge­ach­tet der Bran­che oder Kate­go­rie, fas­sen Ent­schei­dungs­trä­ger den Beschluss, ein Soft­ware– oder Tech­no­lo­gie­un­ter­neh­men zu wer­den. In der Eile set­zen sie Risi­ko­fonds auf und begin­nen in viel­ver­spre­chende Start-ups zu inves­tie­ren. Ein Besuch im Sili­con Val­ley ermög­licht ihnen das Öko­sys­tem der Unter­neh­men zu bewun­dern und aus die­sem schliess­lich zu ler­nen. Durch das Ein­lei­ten von Business-Transformationsversuchen wol­len sie agi­ler, fle­xi­bler und ansprech­ba­rer wer­den. So ver­geht die Zeit wie im Fluge und Füh­rungs­kräfte ver­brin­gen Tage, Monate und Jahre damit, die­sen Bestre­bun­gen nach­zu­ge­hen und als Pro­jekte zu opti­mie­ren, um die eigene Wett­be­werbs­po­si­tion zu stär­ken.

All diese Bemü­hun­gen sind ange­mes­sene Initia­ti­ven, aber keine von ihnen ist stra­te­gisch gese­hen spiel­ver­än­dernd oder kühn genug, um die Zukunft mit­zu­ge­stal­ten, die Erwar­tun­gen der Kun­den wahr­haf­tig zu ver­än­dern und neuen Wert zu gene­rie­ren. Dies trifft auch auf die Bekämp­fung der neuen dis­rup­ti­ven Player zu, die von über­all her auf­zu­tau­chen schei­nen (und die zum Ziel haben die eta­blier­ten Markt­teil­neh­mer nie­der­zu­schla­gen – nicht schritt­weise, son­dern aus hei­te­rem Him­mel).

Pro­ble­ma­tisch ist aus­ser­dem, dass viele der bedeu­ten­den Initia­ti­ven, Pro­jekte oder anders gesagt Trans­for­ma­ti­ons­an­stren­gun­gen, wel­che die meis­ten Unter­neh­men tag­täg­lich betrei­ben, in Anbe­tracht der Dis­rup­tion, denen Unter­neh­men heute gegen­über­ste­hen, aus­ge­spro­chen wert­los sind. Betrach­ten Sie nur diese Bei­spiele:

  • Wel­chen Nut­zen wür­den die Taxi­fah­rer aus New York zie­hen, wenn sie die Kun­den­er­fah­rung im Ange­sicht der Kon­kur­renz von Car-Sharing-Modellen wie Uber, wel­ches bereits den Wert einer Taxi­li­zenz dezi­miert hat, ver­bes­sern wür­den?
  • Nokia war der Markt­füh­rer der Mobil­te­le­fone mit dem gröss­ten Welt­markt­an­teil und das euro­päi­sche Vor­zei­ge­bei­spiel eines Tech­no­lo­gie­un­ter­neh­mens. Nokia hatte alle Tech­no­lo­gien (Brow­ser, Video-Funktionen, Nokia Bril­len, App Store, Inter­net Tablet, etc.) vor Apple erfun­den. Es brachte sogar ein high-end Smart­phone auf den Markt, den N9 Com­mu­ni­ca­tor. Aber wel­chen Wert hatte dies alles, als Apple 2007 den Markt betrat?
  • Kodak erfand die Digi­tal­ka­mera im Jahr 1975, begann aber Jahre spä­ter unzäh­lige Feh­ler, über die man nicht wei­ter zu dis­ku­tie­ren braucht. Letz­ten Endes ging die Firma im Januar 2012 Kon­kurs.

Die Lösung

Die Unternehmens-, Geschäfts– und Mar­ken­füh­rungs­kräfte, die in die­sem neuen, dis­rup­ti­ven Kon­text erfolg­reich sein wer­den, sind jene, die sich auf Initia­ti­ven und Anstren­gun­gen kon­zen­trie­ren, wel­che sich anhand von drei Dimen­sio­nen cha­rak­te­ri­sie­ren las­sen:

  • Die Füh­rungs­kräfte begin­nen den Markt als Gan­zes, und nicht nur das Business-Modell, die Unter­neh­mens­po­si­tion oder das Port­fo­lio an sich dras­tisch zu über­den­ken. Sie ana­ly­sie­ren nicht nur Trends und pro­ji­zie­ren sie wei­ter, son­dern ent­wi­ckeln eine Über­zeu­gung der Aus­sen­welt, des Mark­tes, sowie des Kon­su­men­ten und stel­len dar, wie sie das Ver­hal­ten der Kon­su­men­ten über die Jahre nach­hal­tig ver­än­dern kön­nen. Dabei geht es nicht um das Kom­mu­ni­zie­ren lang­fris­ti­ger Ziele, son­dern viel­mehr darum, ein kla­res Ver­ständ­nis zu ent­wi­ckeln, wie das Unter­neh­men von den Märk­ten in der Zukunft pro­fi­tiert.
  • Sie star­ten Initia­ti­ven, die die Kun­den­er­war­tun­gen zu ihren Guns­ten und für immer ver­än­dern. Sie erzeu­gen nicht nur Kun­den­er­leb­nisse oder ver­bes­sern diese, son­dern kre­ie­ren einen enor­men, neuen Wert für die Kun­den. Die­ser Wert ent­steht durch die Rea­li­sie­rung von neuen Wett­be­werbs­vor­tei­len, die sehr nahe am Mehr­wert des Kun­den erzeugt wer­den.
  • Sie erschaf­fen eine expo­nen­ti­elle Orga­ni­sa­tion, die Res­sour­cen ein­setzt, wel­che durch expo­nen­ti­ell fort­ge­schrit­tene Tech­no­lo­gien ermög­licht wer­den. Als Bei­spiel sind die Netz­wer­k­ef­fekte zu nen­nen: Uber hat über 8 Mil­lio­nen Benut­zer, mit denen das Unter­neh­men direkt in Ver­bin­dung steht. Google hat über 2.3 Mil­li­ar­den Benut­zer.

Auch in der Schweiz kön­nen Unter­neh­men diese «Triple-Impact Efforts» ver­wirk­li­chen und dadurch die Zukunft erfolg­reich mit­ge­stal­ten.

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Dr. Erich Joa­chimst­ha­ler ist Grün­der und CEO von Vivaldi Part­ners, einer auf Stra­te­gie­fin­dung, Inno­va­ti­ons­ma­nage­ment und Mar­ke­ting spe­zia­li­sier­ten Unter­neh­mens­be­ra­tung. Zusam­men mit Mar­ken­papst David Aaker ist er Autor des Stan­dard­werks Brand Lea­dership (2000). Erich Joa­chimst­ha­ler stammt aus Ett­lin­gen bei Karls­ruhe und lebt seit vie­len Jah­ren in New York.

Dr. Erich Joa­chimst­ha­ler ist Refe­rent am Swiss Lea­dership Forum, wel­ches am 10. Novem­ber 2016 unter dem Kon­fe­renz­thema «Lea­dership 4.0 – Füh­ren in der digi­ta­len Welt» im Kon­gress­haus Zürich tagt.

Mehr Infor­ma­tio­nen unter www.swissleader.ch

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